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一带一路国外案例研究40多年收割路CVS的华丽转身

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来源: 作者: 2019-05-17 09:21:09

“一带一路”在十九大写入党章,成为中国最高战略布局之一,中国企业的国际化已是大势所趋。亿欧「一带一路新商机」专题,将聚焦政策动向、行业发展和国内外典型案例研究,助力企业践行“一带一路”倡议、融入全球化经济浪潮。

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药品零售市场竞争剧烈,药店作为其中竞争相对市场化的分支,自然是各大医药企业的必争之地。美国是全球最大的药品生产和销售使用大国,年药品销售额超过4000亿美元。在经历了七八十年的行业变革之后,美国逐步形成了医药分家体制格局,医院只设住院药房,不设门诊药房,约70%左右的药品都在零售终端进行销售。

谈及美国零售药店形态,除了住院药房,独立药房、连锁药店、超市和综合商场是药店的另外四种存在形式。CVS、Walgreens和Rite Aid三家大型药店连锁企业是美国药品零售市场的主导者,采取医疗和日用品相结合的商业模式,在美国医疗保健体系中发挥侧重要作用。

反观国内,随着医药卫生体制改革,国内的医药零售市场也正在朝着医药分家,并从专业药店向健康管理平台转变的方向发展。从国内零售药店的发展战略和经营趋势来看,中国正在向美国药店学习,本文通过分析美国最大的零售药店和健康管理公司CVS的案例,从国际化扩大角度切入,梳理其阶段性战略及措施,以供国内医药零售企业鉴戒学习。

与百年老店Walgreens不同,1963年,马萨诸塞州洛厄尔的三兄弟Sid、Stanley Goldstein、Ralph Hoagland合伙开了第一家顾客价值店(Consumer Value Store),这是一家经营打折保健品和美容品的自选店。1967年,CVS才开始涉足药店领域。

只用了44年的工夫,CVS已经发展成为全美连锁门店最多、销售额第二的企业:截止2016年底,CVS具有9750家零售药店,超过1100家免预约“分钟诊所”,PBM项目拥有接近9000万会员。目前,CVS的收入主要来自于零售药店和药学服务两大核心业务。其中,药学服务是指全方位的PBM服务,包括CVS Caremark提供的药房邮购服务、专科药房和输液服务,健康管理计划、处方管理、索赔处理等。

复盘CVS的发展史,其国际化扩大大致可以划分为三个阶段:

第一个阶段(1963年至2005年)——收割药店,深耕美国市场,为国际化做准备1929年,华尔街股市的崩盘预示着二十世纪三十年代大萧条时期的到来,然而美国医药产业链呈现不规范发展,药品广告漫天飞,一个产品可以高于成本价的2000倍销售,全部医药行业出现极其混乱。

1933年,美国大约有1300万人失业,而医药以暴利的特点使得人们趋之若骛,同时也揭起了医药零售业态的发展浪潮。正是在1933年,美国全国零售连锁药店协会(NACDS)由当时六大主流连锁店在纽约组织成立。而此时距离CVS的创建刚好是30年的时间。在这长达30年的美国医药发展过程中,处方药的研发与生产、药品零售行业得到了规范,但连锁业态也出现激烈的竞争。

CVS的发展史,可以说是一部收割史。从1963年到1988年,CVS主要通过内部扩大的方式,新增药店750家。从20世纪90年代开始,CVS便疯狂收购药店,实现外部扩大,先是人民药店的500家店,后是收购了2500家店的Revco和Arbo的200家店,总店数突破4000家。

到了21世纪,CVS开始以收购Eckerd的1400家店等方式,逐一入侵被其他连锁药店割据的佛罗里达州、德克萨斯州、明尼阿波利斯州和加州。也就是说,CVS在该阶段主要聚焦于美国市场,通过不停的收割,逐步占领美国市场。

(截止2005年CVS在美国的药店布局)

第二个阶段(2006年至2013年)——拥抱互联网,多元化发展,做美国市场增量随着《平价医疗法案》的出台,美国医疗保健领域掀起了并购潮,触及药品制造商、连锁医院、保险公司等。奥巴马实施的新医疗政策让愈来愈多的美国人有了医疗保险,加上老龄人口的增加,药物总销量(主要是处方药和零售药)从2013年起涨了7%,处方药占总市场的77%。

但药物需求的增长其实不意味着药品店的日子更好过了。药物开发成本增加,制药公司卖给药品店的药更贵了。另外,保险公司补偿给药品店的金额也变少了,各方压力下,药品店如CVS和Walgreens都在想尽办法节约本钱。

2006年以后,CVS的管理层看到了PBM未来的发展优势,认为网购和邮购等方式会对传统实体药店产生强大冲击,居家购药会成为新的生活方式,而PBM是大众省钱的好途径,于是便展开并购Caremark等PBM相干公司的行动。

2006年至2013年期间,CVS的总销售额实现了质一般的飞跃,从原本超400亿美元的企业,迅猛成长为超过一千亿美元的巨型医药零售企业。其中,2007年总销售额的增长率最为亮眼,达到74.2%。对此,CVS在财报中分析到,源于开设了275家新或迁移的CVS药店,销售收入增长5.3%。同时,仿制药的销售与采购协同效应产生的合并,致使CVS的零售利润增加PBM业务。

相反,CVS在2010年的销售业绩呈现下滑趋势。彼时,时任CVS首席执行官汤姆·瑞恩(Tom Ryan)称,同店销售增长预期的下调、司法费用的增加和流感季节因素的减弱是导致该公司下调盈利预期的主要因素。

也就是说,CVS在完成药房扩大的同时,还收购整合与自己在模式上能够产生互补效应的公司,例如2006年全资收购的“免预约分钟诊所”,医药福利管理公司Caremark。

经过一系列收购整合以后,CVS的核心资产包括:CVS药店、CVS Caremark、CVS专科药房、分钟诊所。通过开设门诊和建立会员档案来增加消费者/病人粘性,这些都是CVS为应对PPACA改革带来的盈利压力所采纳的主要应对策略。

第三个阶段(2014年至今)——以西班牙市场为起点,开辟海外市场,布局健康管理2014年7月14日,CVS收购Navarro Discount Pharmacies打折药店,金额未公布。总部设于迈阿密的Navarro是美国最大的西班牙裔美国人具有的连锁药店。这次收购将转移Navarro的33家连锁药店给CVS,收购后药店保存原名称不变,此举将极大推动CVS进入西班牙市场。

2015年,CVS通过与American Well,Doctor on Demand和Teladoc这三大远程医疗公司合作,探索将远程医疗服务提供商、零售药店和零售诊所提供者联系起来改善医疗服务。

CVS现有顾客在使用CVS Health的网站时可以直接进入这些远程医疗公司的网站,向其医生在线咨询。当然,有些情况下诊断必须面对面进行,比如咽喉细菌检查和耳朵检查等。这时,这些远程医疗公司便会推荐患者去CVS的分钟诊所(Minute Clinic)。诊所内的执业护士可以进行这类简单检查,并且帮助患者通过远程设备和医生交换。

另外,CVS还通过收购医药服务提供商Omnicare,获得新的医药分发渠道,从而取得更多老年人和慢性病用户,进而辅助患者再加医治。双方合作进一步打通产业链,降低医疗健康成本。

40年收割路,CVS站稳美国市场的同时,逐渐开拓海外市场,并积极往健康管理方向华丽转身。不同于美国医药市场,国内的医药尚未分家,处方尚未外流,行业集中度低,但是,随着中国医改的深入,下一个CVS会在中国吗?

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